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蔡奎全一個韓國CEO的中國情結
CUBN記者 畢淑娟 北京報道儒雅、坦率，有著清俊的外貌和良好的溝通能力。交談時，他操著一口流利的中國話，喜歡用雙眼直視著你——在60多歲的年紀，記者還從未見過有誰擁有這樣一雙清澈的眼睛。從一衣帶水的韓國來到美麗的中國，從風光旖旎的煙臺山來到如詩如畫的鼓浪嶼，從執掌大宇重工到空降廈工機械，蔡奎全——這個有著濃濃中國情結的韓國CEO，憑借過人的膽識、高瞻遠矚的戰略決策和經營方針，書寫瞭中韓兩國工程機械界的一段傳奇故事。執掌大宇1949年10月，蔡奎全出生於韓國，1973年畢業於漢城大學工程機械學院。3年後，蔡奎全告別平淡的教師生涯，加入大宇重工業株式會社，主要負責大宇重工海外市場開拓。他曾兩度赴日本常駐達6年，擴大瞭大宇產品在日本的銷售額；又常駐美國7年，成功地建立起瞭遍及全美的代理商網絡。然而，真正讓他在工程機械行業聲名鵲起的，是大宇挖掘機“後來居上”的傳奇。成立於1994年的大宇重工(煙臺)公司自建成投產起，就連年虧損。1998年，韓國大宇總部派出“海外拓展專傢”蔡奎全前來診斷：大宇挖掘機在中國還有反敗為勝的機會嗎？如果繼續虧損是不是幹脆關門大吉？事情的結果是：蔡奎全隻用瞭一年半的時間，就讓大宇挖掘機超越先進入中國市場的日立、小松、卡特彼勒等國際巨頭，登上瞭中國市場占有率第一的寶座，並連續多年獲此佳績。顯然，這一發展速度超出瞭所有人的預料，蔡奎全也因此獲得“引領中韓兩國工程機械發展的傳奇人物”美譽。“我們是"後來居上"，也就是說，最後進來的卻領先瞭。”蔡奎全興致勃勃地解釋著“後來居上”的意思——這大概是他最喜歡的一個中國成語瞭。那麼，大宇挖掘機是如何擊敗卡特彼勒、小松、日立等國際巨頭，坐上中國挖掘機市場第一把交椅的？1998年1～5月份，大宇挖掘機隻賣出瞭43臺；6月1日，蔡奎全來到中國，走馬上任。當時擺在他面前的是：市場容量小，品牌知名度幾乎為零，代理商體系也沒有建立起來……於是，在開始的三個月裡，蔡奎全跑遍瞭中國的山山水水：東北、新疆、內蒙古、廣東……去一一拜訪客戶。蔡奎全回憶當時的情景說：“我問用戶：你覺得大宇挖掘機怎麼樣？他們就一愣：大宇挖掘機是什麼？沒有聽說過(笑)。”三個月跑下來，他分析瞭客戶市場的基本情況：第一，當時購買一臺新挖掘機要七八十萬，而一般客戶手中隻有二三十萬元，於是他們就隻能到廣東買進口的二手挖掘機；第二，當時購買挖掘機都要用現金，不給現金不給挖掘機，所以當時買新挖掘機的主要是國有企業，隻有他們才付得起百分之百的現金。於是，蔡奎全就有瞭一個非常好的想法：OK！你給我30萬，我給你新的機器，你賺錢之後再付款給我。采取的方式是首付20%，其餘80%一年期等額付款。可當時沒有融資租賃，也沒有銀行參與，蔡奎全就在大宇內部成立瞭債券部，自己管理，自己承擔風險。“當時韓國大宇重工的總裁來到中國，問我：你有幾個腦袋？他的意思是：這麼做風險很大，萬一出瞭問題公司不可能保護你，你自己承擔得起嗎？”蔡奎全用食指頂著太陽穴，大笑著回憶，“我說：我們必須這麼做，不然，公司會倒閉！”“這時卡特彼勒、小松、日立等許多同行都驚呆瞭，他們想：大宇瘋瞭！看它會怎麼樣！”蔡奎全說，其實分期付款或融資租賃在歐美、韓國都在做，但因為當時中國人對“信用”一詞兒還比較陌生，更不用說信用體系的建設瞭，所以大傢不敢把這套東西拿到中國來做。但事實證明蔡做對瞭。這一“冒進”的舉動，不僅使大宇挖掘機聲名鵲起，銷售額一路飆升，也引領瞭中國挖掘機行業的變革。同時，蔡奎全還成功地在中國建立起瞭大宇挖掘機的代理商體系。至此，大宇挖掘機反敗為勝，連續數年市場占有率第一，蔡奎全也由此奠定瞭自己在挖機行業的江湖地位。2005年4月，大宇重工正式被鬥山機械收購；半年之後，蔡奎全離開瞭職業生涯的搖籃，來到特雷克斯擔任中國區總裁。“大宇(煙臺)隻有挖掘機一個產品，特雷克斯卻有58個！超過100億美元的收入！”蔡奎全原本想借助以前的經驗在這個更大的舞臺上大展拳腳，然而，數月之後，卻因“不足為外人道”的原因黯然離去。此後，在3年多的時間裡，蔡奎全似乎從奮戰一生的江湖中消失瞭。期間，不乏有國內外惜才之人前來邀其“出山”，但都被他婉言謝絕瞭。空降廈工2009年，60歲的蔡奎全可能不會想到，自己職業生涯的最後一站，居然落在瞭廈工。雖然廈工歷史輝煌——1951年成立的它是國內工程機械行業的探路者，多年來都處於第一梯隊；但90年代末期在快速變化的市場大浪和競爭格局中，這傢擁有60年歷史的企業困於老機制、老觀念，有些彷徨，不知路該如何走；同時，在此之前，廈工人剛經歷瞭原老總被抓的動蕩，群龍無首、士氣低迷，一度隻能羨慕地遙看徐工、三一、中聯、柳工等同行高速發展。2006年，廈門機電集團成立，成為廈工的第一大股東。年僅42歲的郭清泉走馬上任，倡導變革管理，打造一支國際化的職業經理隊伍。當曾“引領中韓兩國工程機械發展的傳奇人物”蔡奎全出現時，不禁讓急於求賢的郭清泉為之心動。為此，他親赴煙臺，盛邀蔡“出山”。而最終讓蔡奎全下定決心的是郭清泉的那句話。“來吧，我們很需要你。”如此富有人情味兒的一句話，讓習慣瞭商業談判的蔡奎全深受感動，也由此開啟瞭他的廈工之旅。然而，對於蔡奎全空降廈工，業界卻議論紛紛：“韓籍CEO蔡奎全+機械工程業60年老國企廈工=？”最後的答案是快速下課？還是成功進化？不得而知。不過有一點可以確認，這是一場沒有硝煙的戰鬥，一場外籍CEO與中國計劃經濟時代的體制產物——地方老國有企業的博弈。出人意料的是，蔡奎全沒帶任何團隊，孤身一人來到廈工，開始切身體會老國企頑疾的難纏之處，行事亦一改當年在大宇重工時魄力十足的絕地反擊方式。“首先要忍，然後才通。”蔡奎全平靜地描述自己融入廈工的思路，“我並不清楚廈工的具體情況，所以默默忍耐看瞭半年，對其進行瞭全方位的瞭解。之後，我也沒招聘自己的團隊，開始的目標就是想把原有各自分散的部門協同起來，擰為一股繩，這是CEO應起的作用。而且在中國的企業，用中國的人，做中國的事，這才是正確的思路。”事實上，如果蔡奎全一開始便招聘自己團隊，很容易演變成自己團隊幾個人掌控局面，新舊團隊之間關系難以協調，矛盾不斷，這亦是他最不希望看到的情況。然而，對於一個性格直率、決策執行力極強的人而言，頭半年的沉默融入可謂煎熬。不過也正是這半年的觀察，老國企的各種弊端一一呈現在蔡的眼中。“當時整個企業給我的感覺就是沒方向、少夢想，最麻煩的還是企業缺少市場競爭的概念，不瞭解企業存在於這個市場的意義。”蔡的話用中國式言語來形容，就是典型計劃經濟產物的通病——幹好幹壞都一樣。此後，蔡奎全迅速提出瞭一個讓業內驚訝的遠景目標——廈工5年後銷售額將達500億元。事實是，2009年廈工的年銷售額還不到60億元，而且以裝載機為主的單一產品結構線無法提供更多的盈利空間，同時，廈工營銷售後管理團隊整個環節上都問題不少。所以對於5年500億元的計劃，業內幾乎沒有人看好。但蔡奎全自有他獨到的經營與管理策略。他在廈工組織架構上做“減法”，把當時各自林立的子公司在組織架構上變成集團事業部機制，並細分設立瞭裝載機、挖掘機、叉車、小型機和配件銷售五個事業部，強化目標責任制，希望建立起戰略管控模式。同時，對於廈工單一的裝載機為主的產品線，他又做“加法”。廈工在沉寂幾年後，相繼推出瞭裝載機、挖掘機等眾多新系列產品，並將原有產品全系列都更新換代。一時間，引得業內人士紛紛側目，“看廈工這架勢，要拼命瞭！”此後，借助2010年4萬億貸款所帶來的基建東風，廈工以迅雷不及掩耳之勢迅速出擊，2010年銷售額一舉突破百億元大關、同比增幅94.3%；凈利潤6.14億元、同比增幅478.5%。第一年任期的年報業績極為靚麗，蔡奎全為廈工交上瞭一份滿意的答卷。續寫傳奇然而，進入2011年以來，中國工程機械行業遭遇到金融危機後的新低點。國內4萬億基建項目大多結束，樓市凍結、保障房項目步履緩慢，外加大規模高鐵項目停下步伐，銀根緊縮，經濟回落是主流趨勢；國外歐洲債權危機與美國次貸危機所帶來的經濟問題也不見好轉。但由於看好國內市場，廈工從2007年開始多次為焦作基地和新產品技改大規模融資，例如2011年一次募集21億資金投向挖掘機1.5萬臺技改項目及焦作（二期）技改項目。項目達產後，廈工將達到裝載機4.5萬臺、挖掘機1.5萬臺、叉車2萬臺的年生產能力。高速擴張的產能遇上趨冷的大環境，許多人再次把質疑的目光投向蔡奎全，廈工是否會面臨產能過剩、作繭自縛的困局？500億元銷售目標能否如期實現？對此，蔡奎全卻認為：“廈工動作慢瞭，在2010年這波好形勢中，廈工由於自身產能不足，所獲得市場利潤遠不如同行。而如今擴大的產能目標，隻不過是剛符合市場的生產需要，對於擁有廣闊腹地的中國市場，我認為工程機械版塊至少要熱十年，所以並不擔心產能過剩，這反倒是擴大戰果的好機會。”據瞭解，2011年，廈工所有產品合計銷售將近40萬臺，總收入118億元，增長率為18%。其中挖掘機總計銷售超過17萬臺，增速約為6.23%。雖然廈工原定目標是增長率達到30%，但鑒於2011年的市場環境，廈工依然取得瞭可喜的成績。對於近年來國內工程機械企業紛紛搶灘國外市場的舉動，蔡奎全冷靜地說：“廈工目前仍將把主要精力放在國內，提高現有的生產、營銷、售後服務的水平，海外市場如果沒有特別好的機會，我們不會出手。但近幾年，廈工也為開拓海外市場做瞭很多準備工作。在未來5～10年，國內工程機械企業必然會走國際化路線，這是一種趨勢。”蔡奎全認為，2012年工程機械行業的發展水平依然會高於2011年，但發展的節奏會相對比較平穩，從2012年第一季度裝載機的銷量看，與2011年同期比較相差無幾。為瞭應對今年的市場，廈工將從團隊競爭力、產品質量、生產效率、節約成本四個方面來提升企業競爭力。對於廈工的未來，蔡奎全充滿信心。他說：“廈工將繼續提高現有產品品質，同時將通過自主研發、合資、並購等途徑，以新產品為增長點，並使得現有產品繼續保持20%～30%的增長，最終爭取在工程機械行業做到世界前10強，實現5年500億元的宏偉目標。”
新聞來源http://news.hexun.com/2012-07-06/143295771.html
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